سمات تجربة المصرف
يتميز مصرف جرامين بعدد من السمات التي تميزه عن غيره من البنوك وهي:
السمة الأولى: مشروع اقتصادي ذو أهداف اجتماعية مائة بالمائة. وكونه مشروعًا اقتصاديًّا هذه حقيقة لا تحتاج إلى برهان، فهو مصرف ذو رأسمال يقارب 500 مليون تكا؛ أي حوالي 12,5 مليون دولار، يقوم باستثمارها في إقراض العملاء لتمويل مشروعاتهم الاستثمارية الفردية، ولتمويل مستويات مختلفة ومتصاعدة من الاستثمارات المشتركة، بداية بمستوى المجموعة وانتهاء باستثمار المصرف في عدد من المؤسسات على المستوى القومي.
أما الأهداف الاجتماعية فتتضح مما يلي:
أ – الفئة المستهدفة: فالمصرف متجرد للتعامل فقط مع فئة أفقر الفقراء: Poorest of the poor التي وضع لها محددان اثنان، هما:
- أن يكونوا Landless أي لا يمتلكون أراضي زراعية كحد أدنى، أو تقل حيازتهم عن نصف فدان من الأرض كحد أقصى.
- أن يكونوا Assetless أي أن قيمة ما لديهم من ممتلكات لو بيعت لما اشتري بقيمتها فدان واحد. وهذا الأمر مناقض تماما لسياسة سائر البنوك التي لا تتعامل مع الفقراء، لأنهم لا يملكون الضمانات المالية التي تشترطها البنوك عادة.
ب – تعامل المصرف مع عملائه: عملاء المصرف من المقترضين من فئة أفقر الفقراء يمتلكون الآن 92 % من أسهم المصرف، وهم كذلك أعضاء في مجلس إدارة المصرف (9 من 13عضواً بنسبة 69% تقريبًا)، وهم بذلك المستحقون لأرباح المصرف عن استثماراته، وهم بذلك أيضًا مشاركون وبقوة وعلى أعلى مستوى في صنع القرار داخل المصرف.
جـ – القرارات الستة عشرة: وهي تلك القرارات التي اتخذت في ورشة العمل القومية والتي حضرها مائة من النساء من رؤساء المراكز والتي عقدت في جويدفبور Joydevpur التي تقع على مسافة 40 كم إلى الشمال من العاصمة دكا) في مارس من عام 1984م، وهذه القرارات تعد وبحق دستور التنمية الاجتماعية داخل المصرف، حيث يطلب من كل عضو (أي عميل) في المصرف أن يحفظها ويطبقها.
وتتضمن القرارات تعهدًا بمبادئ عامة مثل: الانضباط، والوحدة، والشجاعة، والدأب، ورفض الظلم للنفس، أو للآخرين، والتعاون، وبخاصة في أوقات الشدة. كما تحض القرارات على الحرص على الالتزام بنظافة البيئة والأطفال، والحرص على مبادئ الصحة العامة؛ باستعمال المياه النظيفة أو تطهير المياه المتوفرة، وكذا استعمال المراحيض الصحية، والحرص على الطعام الصحي المتمثل في الخضراوات، إضافة إلى إدخال التمرينات الرياضية في اجتماعات المراكز، كما تحض على تعليم الأبناء وتكوين أسرة صغيرة، وإصلاح المسكن الخرب والسعي لبناء مسكن جديد، وتتضمن القرارات كذلك حثًا على تنمية الموارد من خلال الزراعة والاستثمارات المشتركة، وعلى تقليل النفقات، وتتضمن القرارات كذلك نهيًا عن عادة اجتماعية مرذولة وهي ما يعرف بالدوري Dowry، وهو مبلغ من المال تدفعه المرأة في بنجلاديش للرجل الذي سيتزوجها فيما يشبه المهر. وكل تلك الأمور السابق ذكرها ليست من شأن ما تعارف الناس عليه من بنوك، بل هو من صميم عمل المؤسسات والحركات الاجتماعية.
السمة الثانية: التركيز الشديد على قضية الفقر: ويتجلى هذا التركيز في مستويين:
أولاً – المستوى النظري: ويتضح الاهتمام النظري مما تقوم به مؤسسة جرامين ترست Grameen Trust (وهي إحدى مؤسسات المصرف التي سنتحدث عنها لاحقًا) من جهود لنشر الفكرة والتبشير بها محليًا وعالميًا؛ من خلال البحوث والدراسات، والمؤتمرات الحوارية السنوية، ومن خلال النشرة الدورية Grameen Dialogue، ومن خلال نشر الكتب التي تحوي خبرات التجربة وأفكار مؤسس المصرف بأكثر من لغة. وهذا يقتضي ضمناً التعرض للمحات من فكر البروفيسور محمد يونس. وفي هذا الإطار نعرض لأهم المفاهيم:
(1) مفاهيم مغلوطة: يرى البروفيسور يونس أن الفقير إنما هو في الحقيقة مفقر من خلال منظومة من الرؤى والممارسات المجتمعية التي تؤدي لاستمرار حالة الفقر، أول هذه الرؤى والمفاهيم: النظرة السلبية للفقير على أنه شخص يفتقر إلى المهارات المهنية الخاصة، وأنهم لا يمتلكون إلا الجهد البدني، وأنهم بدون اكتساب مهارات لن يكون لهم قيمة في سوق العمل، وفي هذا مغالطة كبيرة؛ حيث إن الأثرياء من أصحاب هذه النظرة هم أول من يستفيد من جهود ومهارات الفقراء، بل إن جزءاً كبيرًا من الدخل القومي يأتي من خلال مجهوداتهم، ثاني تلك المفاهيم: غموض تعريف وتحديد معنى الفقير؛ مما يؤدي إلى أن تضل برامج مكافحة الفقر طريقها، ويرى أنه من الأسلم تحديد فئات الفقراء على أساس معيار الدخل – الممتلكات Income-Asset Criterion ، ويمكن طبقاً لهذا المعيار تحديد عدد من الشرائح أو من المستويات المختلفة من الفقراء.
(2) الأوضاع والممارسات: أول تلك الأوضاع ما سبق وقلناه من إحجام البنوك عن إعطاء الفقراء قروضًا؛ وذلك بوضعها شروطًا تعجيزية، وهو ضرورة توفر ضمانات مالية collateral، ومن المعلوم دور القروض في تسهيل التعاملات المالية والتجارية والصناعية، ومن ثم يرى أن الائتمان Credit هو حق أساسي من حقوق الإنسان Fundamental Human Right تماماً كالمطعم والملبس والمأوى والتعليم والرعاية الصحية. ثاني تلك الممارسات الربط الدائم بين مكافحة الفقر وخلق فرص وظيفية للفقراء على اعتبار أنه الحل الأمثل، على الرغم من أن الوظيفة قد تكون وسيلة لتخليد الفقر، وذلك إذا كان دخل الفقير لا يحقق له فائضًا، وهو الأغلب الأعم في وظائف الفقراء، أضف إلى ذلك أن تلك الوظائف غالبًا ما تحجب عن النساء الريفيات الفقيرات، ويرى بدلاً من ذلك ضرورة استثمار الوظائف التقليدية التي يمارسها الشعب كوسيلة للحياة في برامج للتوظيف الذاتي Self-Employment تحول الأعمال المنزلية البسيطة إلى موجة من المد الكبير للتنمية الاقتصادية والاجتماعية.
ثانياً – المستوى العملي: منذ أن كان المصرف مشروعًا عام 1976م كانت الأهداف واضحة ومحددة كالتالي:
- مد التسهيلات المصرفية للفقراء من الرجال والنساء.
- القضاء على استغلال المرابين للفقراء.
- خلق فرص للتوظيف الذاتي للقطاع العريض غير المستخدم أو محدود الاستخدام من مصادر الطاقة البشرية.
- دمج القطاع المهمش من المجتمع في طيات نموذج مؤسسي، يستطيعون استيعابه والتعامل معه ويستمدون منه القوة: الاجتماعية-السياسية.. والاجتماعية-الاقتصادية.. من خلال تعاون ودعم متبادل.
- إدارة دفة الحلقة المفرغة القديمة: دخل قليل – مدخرات قليلة – استثمار قليل – دخل قليل، لتصبح نسقًا متصاعدًا من: دخل منخفض – ائتمان – استثمار – دخل أكبر – ائتمان أكبر – مزيد من الاستثمار – فمزيد من الدخل. وقد سلك المصرف طريقًا ذا معلمين أساسيين:
المعلم الأول: المشاركة أو مساعدة الفقراء كي يساعدوا أنفسهم.
المعلم الثاني: العمل للقادر عليه من الفقراء بديلاً عن الإحسان والصدقة أو من اليد السفلي إلى يد يحبها الله ورسوله.
السمة الثالثة – التركيز على النساء كقوة للعمل: حيث يمثل النساء من عملاء المصرف نسبة 94 % وبالتالي فهم يمثلون نفس النسبة من مالكي أسهم المصرف، كما أنهم يمثلون كما قلنا 69 % من عضوية مجلس الإدارة، ولهذا التركيز الواضح مبرراته وهي:
- نظرة المصرف للأعمال المنزلية للنساء الريفيات الفقيرات كمورد اقتصادي غير مستثمر أو محدود الاستثمار، ومن ثم وجب تصحيح الوضع باستثماره لمصلحة الفقراء.
- تعرض هؤلاء النسوة لقهر اجتماعي مزدوج، أولاً: لأنهن فقيرات، وثانيًا: لأنهن نساء، ومن ثم يتعرضن لتحمل العبء الأكبر لمشكلة الفقر داخل الأسرة.
- خبرة المصرف: حيث كانت نسبة العملاء من النساء في البداية 50 % ثم لوحظ أن الأسرة الفقيرة تحقق فائدة فورية إذا كان التحسن في دخلها عن طريق المرأة، بينما لا يحدث نفس التحسن أو على الأقل لا يحدث التحسن في نفس النسبة من الأسر التي يزيد فيها دخل الرجل، فالمرأة تضع أسرتها وأولادها في قمة سلم أولوياتها بينما الرجل لديه سلم مختلف للأولويات.
السمة الرابعة: تجربة إبداعية تدعم الإبداع: الإبداع والتجديد هما قاطرة النهضة في أي أمة، ومن ثم كانت أهمية هذه السمة في تجربة مصرف جرامين. إبداع منذ النشأة: وعلاقة المصرف بالإبداع قائمة منذ النشأة، فالمصرف فريد في عملائه وفي تعامله معهم كما قلنا، وهو أيضًا فريد في أسلوب معالجته لقضية الفقر، وهو فوق ذلك فريد في نظامه القائم على ضمان المجموعة والمركز. الإبداع كروح وآلية: والإبداع أيضًا هو روح تسري في المؤسسة، وآلية ذات خطوات، على النحو التالي:
الخطوة الأولى: غرس الرؤية النقدية منذ اللحظة الأولى: أول ما يطلب من المتدربين من الموظفين الجدد أن يبدوا ملاحظاتهم واقتراحاتهم للتجديد في إجراءات المصرف، حتى من قبل أن تتاح لهم الفرصة ليعرفوا ماذا يفعل المصرف وكيف؟ وهو ما يجعل عقولهم وحواسهم في قمة يقظتها.
الخطوة الثانية: عقلية تحل المشكلات: يحرص المصرف على خلق عقلية حل المشكلات بين المتدربين والموظفين، ومن ثم تتردد كثيرًا كلمات مثل: لكل مشكلة حل بسيط، والمشكلة وحلها وجهان لعملة واحدة، ومثلاً: إذا لم تجد حلاً لمشكلتك فسبب ذلك أنك لا تفهم المشكلة، وأن عليك الانغماس تمامًا في المشكلة حتى تستطيع إيجاد الحل، ومثلاً: أن لكل مشكلة دائمًا أكثر من حل، لكن دائمًا هناك حل هو الأفضل، وعليك أن تجتهد في البحث عنه.
الخطوة الثالثة: بين الأهداف والإجراءات: يتم التشديد دائمًا على أن أهداف مصرف جرامين أهم بكثير من النظم والإجراءات، ويستطيع كل واحد أن يقترح تعديلات كبرى في نظم وإجراءات المصرف طالما أنها لا تحدث انقلابًا في الأهداف.
الخطوة الرابعة: بين القولبة والتمايز: يتجنب برنامج التدريب في المصرف دائمًا صب الموظفين في قالب واحد، ينظرون ويفكرون ويتفاعلون بطريقة متماثلة، ويحاول أن يبقي على التمايزات، ففي أوقات الأزمات تتعرض المؤسسات للانهيار إذا كان تفكير وأفعال الجميع مصبوبة في قالب واحد، بينما تقل احتمالات الانهيار حيثما تكثر الآراء وتستطيع العقول أن تتفاعل.
الخطوة الخامسة: مناخ ملائم للإبداع: لخلق جو من الإبداع يُخبَر كل واحد من العاملين في المصرف بأنه يستطيع أن يكتب إلى رئيس مجلس الإدارة مباشرة إذا كان يريد أن يوصل فكرة جديدة، إذ يقال: إن الأفكار الجديدة أكثر أهمية من أن تترك لتمر بالقنوات المعتادة، وتلعب الصحيفة الداخلية أدّوج Uddog (وتعني المبادرة) دورًا مهمًا في نشر جو الإبداع، حيث يكتب كل أصحاب الأفكار والتجارب الجديدة عن أفكارهم وتجاربهم.
الخطوة السادسة: حرية تطبيق الأفكار الجديدة: يشجع المصرف مديري القطاعات على أن يطبقوا برامجهم التجديدية بدون أي معوقات، لكنهم ينصحون بالتجريب في فرعين في وقت واحد؛ لتقليل أهمية العوامل الشخصية والمحلية، ولا يطلب منهم أن يبدوا مبررات مسبقة لتجاربهم، ولا يكتبون تقارير في هذا الشأن للمكتب الرئيسي إلا عندما يشعرون أن التجربة قد نجحت، وإذا فشلت ربما يختارون عدم الكتابة مطلقًا.
السمة الخامسة: تجربة مؤسسية قائمة على الشورى: وهذه السمة تتضمن عنصرين:
العنصر الأول: عنصر المؤسسية: والمؤسسية عندما تعني Institutionalization فإنها تعني تحول الفكرة إلى مؤسسة، أو تحول الحلم إلى حقيقة واقعة تأخذ شكل المؤسسة. أما عندما تعني institutionality فهي تعني البناء المؤسسي التنظيمي ووحداته وشكل العلاقة بينها، وفي هذا الإطار نقول: تعتبر المجموعة Group هي أصغر وحدة بنائية في مصرف جرامين، وكل مجموعة تتكون من خمسة أفراد، والوحدة التالية هي المركز Center ويتكون من 6-8 مجموعات، وهاتان الوحدتان هما وحدات للأعضاء members أو المقترضين borrowers فقط، والوحدة التالية هي الفرع Branch، وبداية من هذه الوحدة نجد أن الوحدات تُعبّر عن مقترضين وموظفين، فالفرع مثلاً يتكون من 60 مركزًا أي من 360 إلى 480 مجموعة، أي من 1800 إلى 2400 عميل، ويعمل في فرع المصرف عدد 9 موظفين منهم 6 ميدانيين Bank Workers ومدير فرع Branch Manager ومساعد له ومرسال Messenger ويشرف كل موظف ميداني على عدد 10 مراكز، بواقع مركزين في كل يوم من أيام العمل الميداني من خلال ما يعرف باجتماعات المراكز Center Meeting والتي تعقد فيما يعرف بدور المراكز Center House، ومن ثم فإن المركز هو نقطة التماس بين موظفي المصرف والمقترضين، ومن هنا تنبع أهمية المركز كوحدة بنائية مماسية، على الرغم من أن المجموعة هي الوحدة أو اللبنة الأساسية في بناء تنظيم الأعضاء المقترضين، بينما الفرع هو الوحدة البنائية الأساسية في تنظيم الموظفين لأنها وحدة التعامل المباشر مع العملاء.
والوحدة التالية لذلك هي مكتب المنطقة Area Office ويعمل بمكتب المنطقة 6 موظفين ويشرف على سير العمل في عشرة فروع.
الوحدة التالية هي مكتب القطاع Zone Office ويعمل به 35 موظفًا ويشرف على متوسط 9 مناطق.
والوحدة التالية والأخيرة هي المكتب الرئيسي Head Office ويشرف المكتب حاليًا على 11 قطاعًا.
أما من حيث العلاقة بين تلك الوحدات فهي علاقة فيدرالية بين وحدات ذات استقلال ذاتي. وذلك ينطبق على الوحدات من الفرع إلى القطاع. ويقتصر دور الوحدات المشرفة على توجيه وإرشاد الوحدات التي تشرف عليها فقط، ولا يحدث التدخل إلا في حالات الطوارئ فقط، عندما يحتاج مسئولو تلك الوحدات إلى معونة الجهة المشرفة وتدخلها المباشر. والمسئوليات في ذلك واضحة ومحددة؛ فإذا حدث إنجاز في أحد الفروع؛ فإن التهنئة تذهب لمدير الفرع دون مدير المنطقة المشرفة، بينما إذا حدث أمر سيئ في الفرع؛ ينزل اللوم على رأس مدير المنطقة دون مدير الفرع.
والشكل الآخر من أشكال العلاقة بين تلك الوحدات هو علاقة ضبط جودة الأداء من الوحدات الأكبر إلى الوحدات الأصغر. ويقابل هذه العلاقة علاقة اخرى تقوم على تدفق وثائق المعلومات المالية والإدارية من الوحدات الأصغر إلى الوحدات الأكبر.
– العنصر الثاني : الشورى / أو المشاركة في صنع القرار: وتأخذ تلك العملية مسارين أساسيين:
المسار الأول: المسودات الدوارة Circulating Drafts. فعندما تعتزم إدارة المصرف وضع أطر لسياسات وقواعد وتنظيمات جديدة تختص بالإدارة فإنها تقوم بإعداد مسودة لها، ثم تقوم بإرسالها إلى رؤساء الأقسام بالمكتب الرئيسي وإلى مديري القطاعات، فإذا كان الموضوع ذا أهمية قصوى ترسل نسخ من المسودة إلى مديري المناطق، وربما يرى هؤلاء أن يرسلوا تعليقاتهم كتابة أو ربما يعقد كل منهم لقاءات مع مرءوسيه لمناقشة الموضوع، ومن ثم يرسلون بردود أفعالهم التي تتلقاها لجنة المسودات Drafting Committee، وتطالعها ثم تقوم بإعداد مسودة أخرى تمرر مرة أخرى، فإذا لاقت المسودة الثانية رضا صدر قرار بمحتواها وإلا تكررت العملية، وإذا لم تحظ المسودة بالرضا في عدة دورات يتم عرض الموضوع على مؤتمر مديري القطاعات والذي يعقد ثلاث مرات سنويًا
المسار الثاني: المؤتمرات: ويعد مؤتمر مديري القطاعات من أهم تلك المؤتمرات لما له من دور في عملية صنع القرار وفي الإدارة العامة بالمصرف، ويعقد المؤتمر لمدة يومين أو ثلاثة، ويتم التحضير للمؤتمر قبله بشهرين، حيث يعد المكتب الرئيسي تقريرًا له يشتمل على نشاطات الأقسام وخططها المستقبلية، ويقدم مديرو القطاعات تقريرًا أيضًا عن النشاطات السابقة والخطط المستقبلية، وخلال المؤتمر لا يسمح لممثلي المكتب الرئيسي بانتقاد ما قام به مديرو القطاعات ولا حتى بإبداء عدم الرضا عن أي فشل، فقد جعل المؤتمر ليتحدث فيه مديرو القطاعات ويبدوا شكاواهم من المكتب الرئيسي، ولتتم مناقشة أسباب وعلاج أي قصور في أي من القطاعات على سبيل النصح لا الأمر. وتدعو النتائج الناجحة للمؤتمر مديري القطاعات لعقد مؤتمرات لمديري المناطق متتبعين فيه نفس النهج.
هذه هي المسارات التي يتبعها المصرف للمشاركة في صنع القرار وهو ما يزيل الكثير من التوتر وسوء الفهم في المؤسسة، حيث يتاح لكل واحد أن يعرف ما هي القرارات؟.. ولماذا أخذت؟.. مما يخلق دعمًا لهذه القرارات.
السمة السادسة: تجربة تنموية: تمتلك تجربة مصرف جرامين عددًا من المقاربات (طرق التناول والمعالجة) التنموية تقربها من المعنى المتكامل للتنمية.
(1) المقاربة الأولى: التنمية الاقتصادية:
وتتخذ التنمية الاقتصادية في المصرف عدة محاور:
أ – قروض الاستثمار الفردي:
وإذا كان معيار التنمية كما يرى البروفيسور “يونس” هو ما يحدث من تحسن في حياة الـ 50 % التي تقع في قاع المجتمع، فإننا لا بد أن نعرف ما أحدثه المصرف في حياة ذلك القطاع من فقراء بنجلاديش. ولكي نعرف ذلك فلا بد لنا أن نقرأ عشرات القصص التي حفل بها كتاب Jorimon And Others: Faces Of Poverty، والذي صدر عام 1982م باللغة البنغالية، وعام 1984م بالإنجليزية، وصدرت طبعته الإنجليزية الثالثة عام 1996م.
ويمكننا أن نستعرض موجزًا لإحدى تلك القصص كنموذج: وهي قصة “جوريمون.. Jorimon” التي ولدت عام 1952م في إحدى قرى بنجلاديش لأب فقير، لا يأبه كثيرًا لالتزاماته الأسرية، فعانت حياة البؤس منذ صغرها، حيث كان عليها أن تعمل منذ صغرها في الحقول، وكان على الأسرة كي تستمر أن تتلقى الصدقات، ثم تزوجت في العاشرة من عمرها من شاب فقير كان يعمل أجيرًا لدى أحد الأثرياء، وكان عليها كزوجة له أن تعمل كخادمة لدى ذلك الثري، وفي عام 1980م حصلت على أول قرض لها من مصرف جرامين عملت به على تقشير الأرز وبيعه، واستطاعت أن تدخر بعض الأموال نتيجة لعملها، ثم حصلت على القرض الثاني في العام التالي الذي امتلكت به بقرة لأول مرة في حياتها، كما استمرت في تقشير الأرز، ووفرت مبلغًا آخر من المال، وصار أولادها يذهبون للتعليم للخروج من دائرة الفقر، ولم تعد تعاني من الجوع مرة أخرى. تقول جوريمون: لقد فتح الله لنا طريقًا إلى السعادة بفضل قروض المصرف. ولنعلم حجم ما أحدثه المصرف من تنمية علينا أن نعلم أن عدد المقترضين من المصرف بلغ أكثر من 2 مليون مقترض مقسمين على 1079 فرعًا تعمل في أكثر من 36 ألف قرية حصلوا على أكثر من 1961 مليون دولار قروض.
ب – صناديق الادخار المختلفة: وهي الصورة الثانية من صور التنمية الاقتصادية، وأهم هذه الصناديق صندوق ادخار المجموعة Group Fund:
– صندوق ادخار المجموعة: وهو صندوق ادخار إجباري يلزم به كل عضو من أعضاء المجموعة، ويبدأ السداد فيه من أسبوع التدريب الذي يسبق اعتماد المجموعة ويستمر مع سداد الأقساط الأسبوعية بمقدار 2 تكا Taka في الأسبوع، وتتجمع تلك المدخرات في حساب خاص، وتدار ما فيه من أموال بواسطة المجموعة بمبدأ الإجماع، ويضاف إلى المدخرات ما يسمى بضريبة المجموعة Group Tax وهي نسبة 5 % من القروض الفردية، إضافة إلى التعزيرات التي تفرض على من يخرق إحدى النظم المتبعة، ويحق لكل عضو في المجموعة أن يقترض من الصندوق لأي غرض استهلاكي أو استثماري بشرط موافقة باقي الأعضاء، وإذا بلغت قيمة مدخرات الفرد في الصندوق 100 تكا يُشترى له به سهم واحد من أسهم المصرف، يستحق عليه نسبة من الأرباح السنوية للمصرف، وقد بلغت كمية المدخرات في صناديق ادخار المجموعات حسب تقرير أبريل عام 1997م أكثر من 143 مليون دولار.
– صندوق الطوارئ Emergency Fund: وهو نوع من الغطاء التأميني لحالات التخلف عن السداد والوفاة والعجز وغيرها من الحوادث، وتتكون موارد الصندوق من الرسم الإجباري الذي يدفعه المستفيد بنسبة 5 في الألف من القروض التي تزيد عن ألف تكا، ويحدد مقدار ما يحصل عليه العضو من الصندوق بعدد مرات حصول العضو على قروض من المصرف، فالعضو الذي حصل على قرض واحد تستطيع أسرته الحصول على 500 تكا، بينما من اقترض سبعة قروض تحصل أسرته على مبلغ 5000 تكا وهو الحد الأقصى.
– صناديق أخرى: إلى جانب صندوقي المجموعة والطوارئ هناك صناديق أخرى مثل صندوق المدخرات الخاصة Special Saving Fund ، وصندوق رفاهة الأطفال Children’s Welfare Fund ، وسيأتي الحديث عنها لاحقًا. وإضافة لتلك الصناديق التي تعتمد على المدخرات الجماعية، يشجع المصرف الأعضاء على الادخار الفردي الاختياري من فوائض دخولهم في حساب للمدخرات الشخصية.
– الاستثمارات المشتركة Joint Enterprises : ويشرف عليها قسم التكنولوجيا بالمصرف منذ عام 1986م. وطبقًا لحجم المشاركة فيه يمكن أن تقسم إلى:
– استثمار المركز الواحد.
– استثمار لعدد من المراكز.
– استثمار على مستوى الفرع.
– استثمار على مستوى المنطقة.
– استثمار على مستوى القطاع.
– استثمار على المستوى دون القومي Sub-national.
– استثمار على المستوى القومي.
ومن المفيد هنا أن نتحدث عن صندوق المدخرات الخاصة Special Savings Fund وهو صندوق ادخار اختياري على مستوى المركز يساهم فيه العضو بمبلغ من 1 إلى 5 تكا أسبوعيًا حسبما يقرر أعضاء المركز، وذلك في حالة رغبة الأعضاء في عمل استثمار مشترك، ويمد المصرف الصندوق بقرض لا يتعدى 10 أمثال المدخرات، ويقوم الأعضاء بسداد أنصبة متساوية من تلك القروض. ويعتقد البروفيسور “يونس” أنه بمرور الوقت ومع ازدياد الخبرة سوف تصبح هذه الاستثمارات المكون الأكبر في حياة الأعضاء الاقتصادية.
(2) المقاربة التنموية الثانية: تحسين نوعية الحياة: وذلك من خلال أربعة مداخل:
أ – المدخل الإسكاني: وهو من المطالب الأساسية للتنمية خاصة في بنجلاديش، حيث يعيش أغلب السكان في أكواخ من البامبو أو أعواد الجوت، ويعطي المصرف للأعضاء ثلاثة مستويات من قروض الإسكان حسب عدد سنوات العضوية:
المستوى الأول Pre-fundamental ويحصل العضو على 650-750 تكا لإصلاح المسكن بعد عامين من العضوي.
المستوى الثاني Fundamental ويحصل على قرض قيمته 10 آلاف تكا، ويحصل ضمنه على أربعة أعمدة ومرحاض صحي، وذلك بعد ثلاث سنوات من العضوية.
المستوى الثالث Basic ويتراوح القرض بين 13 إلى25 ألف تكا شاملاً مرحاضًا صحيًا وأي عدد من الأعمدة، وذلك بعد خمس سنوات من العضوية. وتسدد قروض الإسكان في أقساط أسبوعية في مدة أقصاها عشر سنوات وإن كانت لا تتجاوز غالبًا سبع سنوات.
ب – المدخل الصحي: وذلك من خلال برنامج جرامين الصحي(Grameen Health Program GHP) والذي تقوم عليه مؤسسة جرامين ترست، والذي يهدف لمد الرعاية الصحية للفقراء المحرومين منها، وكذلك رفع مستوى الوعي الصحي لهم، ويركز البرنامج على الوقاية وتحسين الصحة، وفي إطار البرنامج أنشئت تسعة مراكز صحية في نطاق عمل قطاعات دكا Dhaka ونارايانجانج Narayangang وتانجيل Tangail لتتعامل أساسًا مع المقترضين وأسرهم مع إمكانية علاج غير الأعضاء، ويتكون المركز من ثلاثة مراكز فرعية Sub-centers، ويشرف عليه طبيب كمدير للمركز إضافة لمدير إداري، ويعمل به اثنان من الفنيين، ويعمل في كل من المراكز الفرعية ثلاثة من أعضاء المهن الطبية المعاونة، وقد بدأ المشروع عام 1993م، وحتى يناير 1997م كان يغطي 47 % من تكلفته المتكررة Recurrent Cost.
جـ – المدخل التعليمي: ويتم ذلك من خلال صندوق رفاهة الأطفال Children’s Welfare Fund الذي يصبح إجباريًا من القرض الثاني، ويساهم العضو فيه بمبلغ تكا واحدة أسبوعيًا، وتستخدم موارد الصندوق في بناء أو تجهيز فصل متوسط الحجم أو مدرسة ذات فصل واحد لتعليم الأطفال في كل مركز يوجد حتى الآن ما يقرب من 17 ألف مدرسة مركز Center School وكذلك لدفع أجر مدرس أو شراء الكتب بسعر التكلفة من المصرف، ويمكن الاقتراض من الصندوق لأغراض خاصة بعمل أنشطة صغيرة مدرة للدخل بين الأطفال لمساعدتهم على مواصلة التعليم، وتحصّل أقساط هذه القروض أسبوعيًا كالمعتاد.
د – برنامج إعادة التأهيل بعد الكوارث: تعرضت بنجلاديش منذ استقلالها للعديد من الكوارث لعل أهمها مجاعة 1974 وفيضانات 1980 و 1988، كما حدث فيضان في عام 1987 أدى إلى الإضرار بخمسة وخمسين ألف من أعضاء المصرف في قطاع رانجبور Rangpur، حيث فقد 43 ألف منهم رؤوس أموالهم كليًا أو جزئيًا، ودمرت الفيضانات 23 ألف منزل، وبلغت الخسائر في الثروة الحيوانية ما قيمته 23 مليون تكا، وتوفي 34 من الأعضاء و136 من أطفالهم، ورغم جهود الإغاثة التي بذلها المصرف، والتي أنفق فيها 8 ملايين تكا، إلا أنه قد بقي هناك 38 % من الأعضاء ممن عجزوا عن السداد. وفي عام 1991 قرر مديرو القطاعات في مؤتمرهم أن الإغاثة لن تكون كافية وأنه لابد من برنامج لإعادة التأهيل، ومن ثم عقدت لقاءات مع الأعضاء والموظفين لمدة شهرين لوضع ذلك البرنامج والذي تضمن:
– تأمين الاحتياجات الغذائية الأساسية من خلال قرض للمخزون الغذائي بقيمة من 300 إلى 500 تكا تسدد في أقساط أسبوعية، وقد استفاد من القرض 60 ألف عضو.
– كما تضمن قروضًا لاستعادة رؤوس الأموال تصل إلى 2000 تكا للعضو مع تجميد المصاريف على القروض غير المسددة، ويحدد العضو قيمة القسط الذي يستطيع سداده على ألا يقل عن 10 تكا في الأسبوع. وقد استفاد من هذه القروض 40 ألف عضو.
– كما تضمن إعادة دمج أولئك الأعضاء من خلال ورشة عمل لمدة عشرة أيام للتذكير بنظم وقواعد المصرف مع إعادة تكوين المجموعات، كما تضمن البرنامج أيضًا قروضًا لاستعادة الأراضي الزراعية، وأخرى لاستعادة الثروة الحيوانية، وكذلك قروضًا لآلات الري والزراعة.
(3) المقاربة الثالثة: التنمية الاجتماعية:
وذلك من خلال الاتكاء على شبكة العلاقات الاجتماعية من خلال بناء تنظيمات اجتماعية صغيرة ( المجموعة والمركز) قائمة على مبدأ الثقة والاعتماد المتبادل، مستندًا عليها وعلى متانتها والتزامها كضمان أساسي وبديل عن الضمانات المادية التي تأخذها البنوك العادية، بما يقوي تلك الروابط الاجتماعية وبما يقوي من بناء المصرف ويعضد من نجاحه الذي يتجلى في نسبة سداد القروض Repayment Rate التي تبلغ 98 %.
(4) المقاربة الرابعة: التنمية بتحسين نوعية الإنسان ذاته:
وذلك يتم في المصرف من خلال مدخلين:
أ – المدخل الأول: تغيير المفاهيم: وقد مرت بنا القرارات الستة عشر وما بها من مفاهيم.
ب – المدخل الثاني: بث روح المشاركة: ويتجلى ذلك في أمرين:
أولا: برنامج ورش العمل: ويضم البرنامج 17 نوعًا مختلفًا من الورش الخاصة بالمقترضين، وتتم 90 % من هذه الورش على مستوى الفروع. وخلال العام الواحد يتم تنظيم 250 ورشة على مستوى كل قطاع، تتراوح ما بين يوم وسبعة أيام، ثلاثة أرباعها للنساء والربع الباقي للرجال، وأهم هذه الورش هي ورشة الأيام السبعة7 Day Workshop ، وهي لب برنامج التنمية في المصرف، وتنفذ على مستوى الفروع لأعضاء المراكز من النساء، ويحضرها 35 من رؤساء المراكز أو نوابهم أو رؤساء المجموعات أو نوابهم، وتعقد الورشة في الفرع الواحد مرة كل عامين ويشرف عليها مسئول التنمية الاجتماعية Social Development Officer بمكتب المنطقة أو القطاع. وخلال الورشة تتم مناقشة تقارير رؤساء المراكز حول مراكزهم، وتتاح للمشاركين مناقشة شئون مراكزهم مناقشة حرة، كما تتم زيارة سبع من مجموعات المنطقة، وعادة ما يزور الورشة مدير القطاع Zonal Manager وغيره من كبار المسئولين الذين يشاركون بفعالية في أعمال الورش مستهدفين ثلاثة أهداف:
– رفع المعنويات.
– بناء الثقة.
– نقل المعلومات وتبادلها.
– وخلال البرنامج تلقى محاضرات في الصحة والتغذية وتنظيم الأسرة.
ومن أهم تلك الورش أيضًا الورش التي تعقد على المستوى القومي كل عامين وتحضرها مائة من النساء ممثلات للأحد عشر قطاعًا، كما يحضر فيها خمسة موظفين من كل قطاع، منهم اثنان من إدارات التنمية الاجتماعية، ويقتصر دور العاملين على الاستماع لحديث المشاركات، وكانت أول ورشة قومية قد عقدت عام 1982، وصدر عنها عشرة قرارات. وفي عام 1984 في الورشة الثانية صارت القرارات ستة عشر، وهي تلك القرارات التي يطلب من أعضاء المصرف جميعًا الالتزام بها.
ثانيا: الانتخابات التصعيدية: وتهدف تلك العملية إلى انتخاب 9 أعضاء من أصل 13عضوًا يمثلون مجلس إدارة المصرف، وتقسم قطاعات المصرف الأحد عشر إلى 9 مناطق انتخابية لاختيار ممثلة لكل منطقة انتخابية. ويتم الأمر أولاً بدعوة رؤساء المراكز في كل فرع للقاء لمدة يوم واحد لاختيار ممثلة واحدة للفرع، ثم يعقد لقاء آخر لمدة يوم واحد أيضًا يحضره ممثلات الفروع في كل منطقة لاختيار ممثلة للمنطقة، ثم يتم اختيار ممثلة لكل قطاع بنفس الطريقة، ويعقد اجتماع مجلس إدارة المصرف ست مرات كل عام، ويستمر عمل المجلس لمدة أربعة أعوام. وتعد هذه الورش وتلك الانتخابات مدارس عملية لتنمية المشاركين فيها، الذين يحرص المصرف على تغييرهم بصفة دائمة، حتى تتاح الفرصة لمشاركة أكبر قدر ممكن، وهو الأمر نفسه الذي يحدث في انتخابات رؤساء المجموعات وسكرتيريهم ورؤساء المراكز ونوابهم الذين يتغيرون سنويًا، لإتاحة الفرصة لمزيد من المشاركة، ومزيد من التدريب على القيادة.
تابع معنا بقية محاور الدراسة:
الكاتب arabic_user
